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Management et télétravail

Réussir par le management à distance

Dans les entreprises qui mettent en place le télétravail, les managers sont souvent réticents.

“On ne va pas savoir s’ils bossent.” “Cela va désorganiser le service. ” “On perd l’esprit d’équipe.”

Et sous-jacent, la crainte qui alimente tous ces prétextes : “je ne sais pas faire”.

 

Ces craintes entraînent des blocages. ” Pas de télétravail dans mon service. “

Le refus de cette évolution ressemble aux refus que l’on a vu jadis des PC ou des messageries. Lorsque les managers, très importants bien sûr, faisait saisir leur prose experte par leur secrétaire, car ils n’allait pas s’ abaisser à apprendre la dactylographie . Quelle horreur ! Qui faisait imprimer leurs messages pour pouvoir y répondre au stylo, avant que la secrétaire ne ressaisisse les messages augustes. Ceux qui ont gardé cette attitude gèrent désormais les archives.

Cette attitude hostile peut se comprendre mais le manager doit être conscient que son attitude le conduit dans une impasse.

Dans une grande entreprise, le directeur comptable refusait le télétravail, contrairement à tous ses collègues des autres directions qui en tiraient profit. Au bout d’un moment, les comptables, lassés d’être brimés par un baron rétrograde, passèrent par la voie syndicale pour alerter la direction et obtenir que cette possibilité ne leur soit pas, par défaut, interdite. Et le directeur comptable dut ravaler son fiel. De nombreuses DRH et directions générales expliquent qu’elles en viennent à imposer le télétravail aux managers, qui, quelqes mois après, deviennent des partisans convaincus de cette forme de travail.

La capacité à pouvoir gérer des télétravailleurs à distance va faire partie des savoir-faire obligatoires pour les managers.

Aujourd’hui un manager efficace traite ses mails en temps réel, où qu’il soit et il anime son équipe à distance.

Ces derniers apprécient sa disponibilité et sa réactivité.

Et son service remplit avec brio ses missions.

L’animation de télétravailleurs  à distance est le chemin du succès.

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Management et télétravail

Démarrer sa journée avec une liste

Tous les matins, le télétravailleur doit se mettre au travail pour gagner sa vie. Qu’il soit indépendant ou salarié, il doit produire. Mais cette production ne va pas de soi car il ne bénéficie pas de l’environnement professionnel de collègues et de managers qui l’incite à travailler.

Il est seul maître à bord. Chez lui, naturellement, mais également à l’hôtel pendant un déplacement, dans un télécentre parce qu’il y a pris ses habitudes. Rien de l’oblige à travailler.

Une bonne méthode pour démarrer consiste à planifier sa journée. Cette activité est plus agréable que la production proprement dite et elle apporte une efficacité considérable qui donne de l’énergie car on abat ensuite aisément une quantité importante de tâches.

Pour planifier sa journée, il faut avoir constitué une liste des tâches à faire. Cette liste exhaustive doit être enregistrée sur un support informatique car il s’agit d’un document qui va être remodelé en permanence durant la journée, la semaine, la vie ?

Cette liste doit être toujours accessible, sur son ordinateur et sur son smartphone, la semaine et le week-end, en réunion et dans la file d’attente du boucher. Ainsi on peut noter lorsqu’on y pense toutes les choses à faire, qu’elles soient professionnelles ou personnelles. Facturer le client Dupont. Se faire vacciner contre la grippe. etc.

Cette liste est plus complexe qu’une liste de tâches simples. Il s’agit bien sûr d’un aide mémoire mais surtout d’un outil pour réaliser des arbitrages. Ces décisions reposent sur plusieurs critères qu’il convient de stocker également pour pouvoir reporter sereinement une activité.

La liste doit comporter le libellé de la tâche, mais aussi :

  • la date de fin obligatoire (exemple la date de paiement de la TVA, la date de remise au directeur du rapport avant le conseil d’administration, etc)

  • son degré d’importance (les choses importantes sont rarement urgentes car elles sont composées des choix stratégiques que l’on fait pour soi ou son entreprise). On a trop souvent tendance à les reporter indéfiniment au profit des choses urgentes qui mangent notre temps. Il faut donc toujours faire les tâches importantes en début de journée, un petit peu à la fois.

  • le budget concerné. Ce paramètre permet de mettre en perspective les tâches sur un critère économique. Entre deux dossiers urgents, il faut privilégier celui dont le montant pèse le plus lourd.

  • la  durée prévue et donc son degré d’urgence (l’urgence se déduit de la comparaison entre la date de fin et le délai nécessaire pour réaliser la tâche). Si l’on est bien organisé, on élimine systématiquement les urgences car on réalise les tâches quand on a encore du délai. Ainsi elles sont mieux faites, et surtout on élimine une source majeure de stress.

  • le temps passé effectivement pour réaliser la tâche. Cette information ne se complète que lorsque la tâche est accomplie. Elle permet de mieux estimer la durée prévue pour une future tâche similaire et donc facilite la planification à venir.

Et ainsi le matin, avec toutes ces informations disponibles, on peut sereinement arbitrer, décaler, reporter et décider de ce qu’on va faire tout de suite. Et une fois cette réflexion effectuée on a l’esprit prêt pour le travail.

 

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Un changement qui déborde de son cadre

Le télétravail s’implante depuis 2012 dans les entreprises. Les grands groupes, les PME, la fonction publique territoriale et les administrations d’Etat déconcentrées multiplient les expérimentations.

Ces réorganisations affichent deux objectifs principaux. Réduire les déplacements des salariés, et compenser les nuisances des open space.

Mais une fois le processus enclenché, les directions, les managers et les salariés réalisent que le bouleversement ne s’arrêtera pas à une meilleure qualité de vie, source de productivité.

Le fait de travailler à distance change la manière de travailler de nombreuses personnes qui, a priori, ne pensaient pas être concernées.

Car le télétravailleur doit rendre des comptes, par écrit, sur son travail quand il est à distance, chez lui ou dans un télécentre. Son manager et ses collègues doivent être au courant de sa production pour qu’il fasse toujours partie de l’équipe.

L’habitude prise, le télétravailleur fait de même pour la production réalisée au bureau.

Et pourquoi limiter cette formalisation de la production à ceux qui télétravaillent.

La conclusion s’impose vite.

Dans la structure, chacun doit partager sur un média (agenda partagé, outil de suivi des tâches, …) les actions qu’il réalise et les chantiers sur lesquels il travaille.

En effet, dans un bureau collectif traditionnel, tout le monde sait ce que font les autres, mais  dès que l’on sort du cadre, il faut partager via un média structuré.

Et cette modification d’habitudes concerne tout le monde : les télétravailleurs, les salariés classiques, les managers.

Certaines entreprise le font depuis longtemps, et le télétravail ne change rien de ce côté là. Elles n’ont aucune difficulté à basculer à ce nouveau mode de travail à distance.

Mais de nombreuses autres ont une culture beaucoup plus orale, où l’on partage parce qu’on se voit. Les informations sont souvent parcellaires et les non dit pullulent.

Dans ce cas, cette nouvelle manière de partager via un média, suscite toujours des réactions. Le fait de noter, de partager, suscite des réactions hostiles : c’est du flicage, on ne nous fait pas confiance. Mais aussi : on va savoir enfin qui bosse. On gagne en efficacité et en transparence.

Le télétravail bouleverse la culture et les habitudes de travail bien au-delà du champ initialement prévu.

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Management et télétravail

Direction, information et planification

La direction

  • Si chacun va dans une direction différente, alors la dispersion des énergies est évidente, les incompréhensions et les conflits se multiplient.
  • Plus les motivations quotidiennes sont dispersées ou faiblissent, plus elles sont remplacées par la perception des contraintes auxquelles chacun veut échapper.
  • Votre rôle est de donner une direction et contrôler que chacun a bien compris le cap à suivre.

L’information

  • Votre équipe doit partager des préoccupations et un contexte commun.
  • A distance c’est plus difficile à assurer. On n’est pas dans le même environnement, on n’a pas les mêmes sources d’information et chacun est concentré sur ses tâches sans que l’unité d’ensemble apparaisse.
  • Le morcellement des actions arrive, les désaccords sur la situation sur ce qui est important.
  • Tout le monde doit accéder à une ressource d’informations commune.

Exemple : en utilisant un forum commun sur lequel chacun raconte ses soucis, ses avancements, remet les documents en cours de traitement. Le danger dans ce cas est éventuellement le temps passé par chacun à se tenir au courant de ce que font les autres en lisant le forum, plutôt qu’à produire.

  • Vous devez vous assurer que toute l’information utile à l’équipe et à son unité soit rassemblée, accessible, tenue à jour, correctement classifiée.
  • Attention la dispersion des sources, la surabondance d’informations produisent des effets pervers.
  • Vous devez déterminer les informations significatives, leur mode de gestion et de consultation.
  • La gestion de l’information en commun est une dimension du management des équipes.

La planification

  • Dans votre équipe, chacun doit savoir quels sont ses buts à moyen terme, ses buts intermédiaires, les rôles et missions de chacun.
  • Votre équipe doit pouvoir se situer dans l’avancement des projets, évaluer la situation et en tirer les conséquences, quitte à contribuer à modifier les perspectives initiales.
  • Utilisez les outils de gestion de projets qui élaborent rationnellement et quantitativement de tels plans. Partagez ces outils pour que l’équipe dans son ensemble ait une vision et une compréhension commune.
  • Vous devez assurer la conduite de l’ensemble par la planification et l’évaluation.
  • Vous devez vérifier que chacun est impliqué dans la marche en avant commune et la cohérence d’ensemble.
  • Vous devez disposer d’une « salle de planification commune »avec des moyens de concertation à distance pour les évaluations et les réajustements nécessaires.
  • La sophistication des anticipations optimisées ne vaut rien si les équipes ne sont pas mobilisées.
  • Les outils sophistiqués sont au service de la maîtrise par l’équipe de ses projets.
  • La distance renforce cette exigence de façon salutaire.
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Motivation des équipes

Animation, suivi, motivation des équipes à distance

Animer c’est donner de l’âme

  • Partage d’expériences communes.
  • Reconnaissance de chacun avec ses qualités et sa personnalité.
  • Le télétravail fait prendre conscience des besoins d’empathie pour manager efficacement une équipe.

Qualités différentes en télétravail

  • La qualité des membres de l’équipe ne permet pas de garantir le succès. Mais le manque de compétences collaboratives est suffisant pour conduire à l’échec.
  • Un bon animateur/animatrice dans le “monde réel” n’est pas automatiquement un bon animateur/animatrice dans le “monde virtuel”.
  • Un groupe qui travaille ensemble dans des conditions traditionnelles collabore plus facilement à distance. Il existe déjà une certaine confiance professionnelle au sein même de l’équipe indispensable au succès du télétravail.

L’équipe

  • Pas une collection d’individus mais une communauté de travail et de mission.
  • Complexité avec des rôles différenciés selon les métiers, les responsabilités et les activités.
  • Pas la juxtaposition de tâches individuelles reliées par un programme.
  • L’organisation des tâches n’est pas le management d’équipe.
  • Formation, mobilisation des ressources et de la performance collective
  • Un groupe de personnes très compétentes peut faire une équipe incompétente
  • Une équipe de télétravailleurs classiques peut atteindre des performances excellentes.
  • Le niveau de performance d’une équipe varie dans des proportions considérables selon qu’elle est bien construite et mobilisée ou pas, bien managée ou non.
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Répartition temporelle

Répartition temporelle entre télétravail et travail sur site

Cette répartition doit être définie dans l’avenant au contrat de travail ou dans la lettre de mission.

Exemple : la part de télétravail réalisée au domicile est limitée à un maximum de 50% (et a minima 20%) du temps de travail, sur une période de référence qui peut être hebdomadaire ou sur deux semaines consécutives.

  • Sur cette base, l’avenant au contrat de travail précise pour chaque salarié la part du travail à domicile et la période de référence choisie. Il fixe également la date de démarrage
  • Le télétravail s’opère par journée voire demi-journée.

Répartition des activités entre télétravail et travail sur site

  • Au domicile le travail qui nécessite de la concentration, du calme. La production (de dossier, de code, etc) se fait à domicile.
  • Sur site, le relationnel est privilégié, à travers des réunions, des rencontres, des entretiens, etc.
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Gestion d’une équipe étendue

Objectifs généraux

  • Etre capable de manager ses équipes à distance dans le cadre du télétravail.
  • Obtenir des équipes plus fortes, plus soudées, plus performantes collectivement,
  • Construire des architectures flexibles avec des équipes à distance.
  • Nous sommes au départ d’une nouvelle culture du management prometteuses pour les managers, leurs équipes, et les entreprises.
  • Les temps de travail dissociés créent des contraintes d’organisation. Les individus évoluent dans des “espaces-temps” différents. L’activité de l’équipe c’est d’abord de produire intellectuellement. Cela demande de la concentration individuelle et collective.
  • Chacun doit savoir ce qu’il a à faire mais aussi ce que font les autres, seuls et en groupe.
  • Former une équipe solidaire et capable d’apprendre, de progresser, de réussir.
  • Le manager de télétravailleurs se soucie d’organisation, d’animation, et de gestion des objectifs.
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Mise en place du télétravail

Le manque d’habitude freine bien souvent l’installation du télétravail. Alors, concrêtement, comment basculer des salariés en télétravail ?

Engagement de la direction

  • Comité de pilotage avec la DRH, les syndicats, des managers, le CHSCT, la médecine du travail, la DSI
  • Rédaction d’une charte
  • Rédaction d’avenants aux contrats de travail
  • Définition des critères de sélection des télétravailleurs : profil de poste, ancienneté, personnalité du salarié.
  • Double volontariat Manager/Collaborateur

Communication

  • La communication avec le personnel, réunions d’information, sondage et avec les syndicats (négociation).
  • Rédiger une liste de questions fréquentes.
  • Rassurer les salariés sur leur déroulement de carrière, sur les craintes d’isolement.
  • Rassurer l’encadrement sur le coût du déploiement, sur le travail réellement effectué

Phase expérimentale

  • Choix des premiers télétravailleurs (phase expérimentale, pas plus de 2 jours par semaine)
  • Démarrage en test (une vingtaine de salariés)

Bilans d’étapes

A réaliser régulièrement avec tous les intervenants, afi qu’ils soient intéressés au projet.

Il existe également des formations au management des télétravailleurs, et au télétravail salarié.

 

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Management à distance

Manager des télétravailleurs

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Management et télétravail Presse étrangère

GB : La flexibilité du travail étendue

GB : La flexibilité des régimes de travail accordée à tous

Man working at homeLe gouvernement britannique dit qu’une plus grande flexibilité des régimes de travail améliore la productivité des entreprises.

Depuis que le gouvernement a étendu ce droit, réservé auparavant aux soignants et à ceux qui s’occupent d’un enfant, tout employé a maintenant le droit de demander des horaires plus flexibles.

 

En accord avec ce droit, chaque employé peut s’attendre à ce que sa requête soit considérée ‘de façon raisonnable’ par son employeur.

Le Ministère des entreprises, de l’innovation et des compétences a dit que 20 millions de personnes ont maintenant le droit de demander une plus grande flexibilité de leur régime de travail. Les syndicats et les corps de métiers se disent satisfaits de ce nouveau développement.

 

Le changement de cette loi, qui affecte tout employé ayant plus de six mois de service derrière lui, arrive moins d’une semaine après la déclaration du Gouvernement disant qu’il ne serait bientôt plus légal pour un employeur d’empêcher un travailleur sous un contrat sans horaires de trouver un deuxième emploi ailleurs.

“Toutes les études faites sur le sujet montrent qu’un tel régime est bon pour les individus… Mais également qu’il améliore leur productivité.”

‘Un Meilleur Moral’

Le Gouvernement prévoit que l’expansion des droits liés à la flexibilité du régime de travail sera plus particulièrement intéressante pour les travailleurs agés approchant de la retraite, ou les jeunes travailleurs à la recherche de formations supplémentaires en complément de leur emploi courant.

 

“Les entreprises modernes savent qu’une plus grande flexibilité stimule la productivité et le moral du personnel, et les aide à garder leurs employés les plus talentueux afin de leur permettre d’évoluer,” explique Nick Clegg, le Premier Ministre Adjoint. “Il était temps de mettre à jour les pratiques de travail et de les adapter aux besoins et aux choix de nos familles modernes.”

 

L’Institut Agréé du Développement et du Personnel affirme que le changement de cette loi représente la reconnaissance de l’importance grandissante de la flexibilité du travail, à la fois pour les employés et les employeurs.

 

“Les employeurs sont de plus en plus convaincus par les arguments en faveur d’un régime de travail plus souple : meilleur engagement des employés, facilité de recrutement, moins de turn over ” nous révèle Susannah Clements, Directrice de l’Institut.

 

Le Congrès des Syndicats (ou TUC) a chaleureusement accueilli cette initiative, mais rappelle que beaucoup reste encore à faire afin de s’assurer que les demandes des employés sont considérées avec le soin qui leur est dû.

 

“Lorsque vous demandez un assouplissement des conditions de travail, vous avez aussi besoin d’une audience équitable ; nous devons donc continuer à améliorer les choses en donnant aux gens le moyen de contester la raison donnée par l’employeur pour refuser une requête,” ajouta Frances O’Grady, le secrétaire général du TUC.

 

‘Une Dynamique Négative’

Un grand nombre d’entreprises offrent déja des horaires souples à leurs emlpoyés.

 

“Nous avons appris que plus des trois-quarts de nos membres vont proposer des régimes flexibles, mais il y existe un petit nombre de petites entreprises qui sont incapables de mettre cette réforme en oeuvre, que ce soit un problème de budget ou juste de répartition du personnel,” Liesl Smith de la Fédération des Petites Entreprises (FSB) raconte à la BBC.

 

Le FSB a exprimé son inquiétude envers la surcharge administrative qui risque d’être entrainée par la nouvelle réforme des régimes de travail pour les petites entreprises. Il a été dit que ce nouveau droit pouvait entrainer une “dynamique négative” dans le lieu de travail, en particulier dans le cas des demandes rejetées.

 

Source : BBC News Business

Traduction : Estelle Bascle